Derfor bærer jeg tittelen Chief Imagination Officer

Jeg tenker tilbake på koronaårene. Tiden som plutselig fantes, og hva den ble brukt til. For min del ble den brukt i nettleseren, i Google Colab, der hvem som helst med en Google-konto kunne låne en GPU og trene språkmodeller på dugnad og tålmodighet. Og i OpenAI sin Playground, da de først slapp oss inn til de store modellene. DaVinci, som fullførte setninger med en uhyggelig selvfølgelighet. Disco Diffusion, som brukte tjue minutter på å male et bilde av en tekstlinje. Det var som å åpne en dør inn til noe magisk. Langt forbi det som var artig med LSTM-er og tidlige generative modeller, som mest av alt lignet interessante, digitale syretripper.

Nå, fem år senere, ser jeg at det aldri handlet om lek. Det var en øvelse i eksponentiell tenkning.

Vi som satt der med notebooks og ventetid forsto ikke at vi kalibrerte intuisjonen vår. Hver gang noe umulig ble mulig, og deretter trivielt, i løpet av måneder, ble den lineære magefølelsen overstyrt litt til. GPT-2 krevde finjustering, GPU-lotteri og tålmodighet. GPT-3 krevde en setning. Disco Diffusion krevde en ordbok av parametre og en natt i kø. Stable Diffusion krevde et sekund. Avstanden mellom disse punktene er ikke en historie om bedre verktøy. Den er en kurve.

Ray Kurzweil har vært min følgesvenn i dette lenge før det ble comme il faut å sitere ham. Det folk husker er singulariteten, og det er synd, for det viktigste hos Kurzweil er mye mer jordnært: Mennesker undervurderer systematisk eksponentiell utvikling fordi vi er bygget for å ekstrapolere lineært. Bildet hans er sjakkbrettet der antallet riskorn dobles for hver rute. De første tretti-to rutene ser overkommelige ut, og vi tror vi har sett skalaen. Men det er andre halvdel av brettet som teller. Koronaårenes eksperimenter var første halvdel. Vi er på andre halvdel nå.

Det er derfor tittelen min i SkyeTec er Chief Imagination Officer. Den får gjerne et hevet øyenbryn, og det er en del av poenget. Tittelen er ikke et påfunn. Den er en tese om hvor verdien flytter seg.

I to hundre år har konkurransefortrinn bodd i gjennomføring. Å vite hvordan, raskere og billigere enn naboen, var spillet. Det spillet er i ferd med å ta slutt. Autonome systemer absorberer hvordan i eksponentielt tempo. Kode som tok et team et kvartal, tar en agent en ettermiddag. Analyser som forsvarte en hel avdeling, får plass i en prompt. Når hvordan blir en overflodsvare, slutter det å være stedet man vinner.

Det som forblir knapt, er intensjon. Å vite hva som skal gjøres, hva som er verdt å gjøre, og hva som aldri bør gjøres. Det er ikke en analytisk ferdighet. Analyse optimaliserer innenfor det mulige. Intensjon krever at man forestiller seg noe utenfor det, og forestillingsevne er nettopp den muskelen lineær tenkning lar visne. Hvis bildet ditt av neste år er i år pluss ti prosent, trenger du ikke fantasi. Hvis bildet ditt av neste år er formet av en kurve, blir forestillingsevne den mest operative kapabiliteten du har.

Derfor behandler jeg forestillingsevne som en disiplin, ikke en dekorasjon. I SkyeTec forsøker vi å bygge den inn i kulturen slik andre bygger inn kvalitet eller sikkerhet. I praksis ser det slik ut: Hver plan stresstestes mot kurven, ikke tangenten. Vi spør hva planen forutsetter om modellkapabilitet, og hva som skjer med den hvis kapabiliteten dobles før planen er ferdig, for det gjør den som regel. Vi prototyper fremtider i stedet for å debattere dem, fordi en fungerende demo av en absurd idé lærer oss mer enn en workshop om en fornuftig en. Og vi holder forestillingsevnen ansvarlig for forretningsresultater. Uten forankring er fantasi science fiction. Forankret i innovasjon og resultater blir den retning: det autonome systemer ikke kan levere, fordi de utfører intensjoner, men ikke skaper dem.

Den trekanten, forestillingsevne, innovasjon, resultater, er den egentlige stillingsbeskrivelsen. Forestillingsevnen finner dørene. Innovasjonen åpner dem. Resultatene beviser at rommet bak var verdt å gå inn i. De fleste organisasjoner har de to siste og sulteforer den første, og lurer etterpå på hvorfor AI-strategien deres ligner alle andres: samme use case, samme piloter, samme inkrementelle ambisjoner. De ekstrapolerer tangenten i en tid som rentes rente.

Europa er, sakte, i ferd med å lære den samme leksen i kontinental skala. Kommisjonens nye Cloud and AI Development Act er mange ting, men i kjernen er den en intensjonshandling: en beslutning om hva Europa vil eie fremfor å leie. Jeg leser det som et signal om at spørsmålet vi stiller internt i SkyeTec, hva er verdt å gjøre når det å gjøre blir billig, er i ferd med å bli spørsmålet overalt.

Men eie er ikke det samme som å eie frontier-modellen. De vektene er dyre, de eldes i måneder, og kappløpet om dem er ikke der et lite land vinner. Suvereniteten bor et lag høyere oppe, i harness: orkestreringen, styringen, konteksten og verktøyene som gjør en rå modell om til en kapabilitet noen tør sette i produksjon. Det laget bygger vi selv, og fordi det er modellagnostisk, kan vi legge hver oppgave på riktig modell. Trenger vi rå kapasitet, leier vi en frontier-modell. Veier suvereniteten tyngst, kjører vi en finjustert eller distillert open-weight-modell på metall under egen jurisdiksjon, der vi eier vektene, signerer mandatet og logger kjøringen selv. Ikke en infrastrukturbeslutning forkledd som strategi, men en intensjon som har fått et sted å bo.

Koronaårene lærte noen av oss hvordan det kjennes når en dør åpner seg, og hvor fort rommet bak den vokser. De neste dørene åpner seg raskere. Gjennomføringen kommer til å gå gjennom dem på egen hånd.

Å bestemme hvilke dører, og hvorfor: det er jobben nå. Det er derfor forestillingsevnen bør være solid plantet i ledergruppen.